Pachi's Blog Annex ~自薦&自選よりぬき~

『Pachi -the Collaboration Energizer-』の中から自分でも気に入っているエントリーを厳選してお届けします♪

読書メモ - 『ライフシフト』と『リブート』『働くことの哲学』

オリジナルはこちら(2017/1/30)

 

資産とは、ある程度の期間にわたり恩恵を生み出せるもののこと(…)使用したり、放置したりすれば、価値が減少する

–当たり前に聞こえるこの言葉も、資産の意味するものが「友人関係」「スキル」「健康」「評判」だと聞いたら「え?」と思う人も少なくないのではないでしょうか。

 

私も以前はそうだったのですが、無意識のうちに、資産や資本とはお金に代表される「有形の資産」だけを指すものと考えていませんか?

そんな風潮に一石を投じるのが、『ライフシフト 100年時代の人生戦略』です(冒頭の資産に関する一文も、ライフシフトからの引用です)。

 

多くの著名人が書評を書いている大ベストセラーなので内容を紹介するまでもないと思いますが、私なりにものすごーく手短に書くとこういう本です:

 

ミレニアルズの平均寿命が100歳以上となり激変し続けるのが常態となった社会においては、「無形の資産」は「有形の資産」と同じくらい重要。

なぜなら、激変する社会においては、お金という有形資産を生みだすのに必要とされるスキルや知識を得るにも、あるいは有形資産に頼り過ぎずに生きていくのにも、無形の資産が鍵となるから。

 

本では、3人の年代の異なる自分物のライフ・ストーリーを随所に挟みながら、それぞれがどう生きて老いていくかを、その時代に必要な考え方ややり方とともに紹介しています。

さまざまな視点や観点から多面的にライフが分析される中で、私が1番面白さを感じたのが、資産の定義や価値を丁寧に今の時代に合わせて見つめ直している第4章『見えない「資産」 お金に換算できないもの』です。

私なりに第4章のポイントを書いてみます:

 

平均寿命100歳オーバーの社会では、引退までの期間が大幅に延長される。そこでは20代前半までに得た教育をベースとした職業や職能だけで乗り切れる人は極一部で、勤労期間内にマイナーチェンジではなく、大規模なリブート(バージョンアップ)が必要となる人がほとんど

→ リブートを見事にやってのけるのに必要となるのは、有形資産だけではなく無形資産。再教育期間にポジティブさを損なうことなく精神・肉体的な健康さを維持したり、自分を見つめ直す期間に周囲からアドバイスや支援を受けるには、社会関係性資本(ソーシャル・キャピタル)や評判が重要な役割を果たす

→ 何回のリブートを選択する、あるいは必要とするかは個人により異なるが、皆の究極的な目的である幸福に近づくためには、アイデンティティ・キャピタル(正しい自己認識と価値創造活動)は欠かせない

 

ライフシフトには出てこない言い回しや概念も、ひょっとしたらいくらか混ざっているかもしれません。

それは、今年に入ってから、生きるということと働くということを深く考えさせる3冊の本『リブート』『ライフシフト』『働くことの哲学』を続けて読み、その根底に流れているものに共通性を感じたからです。

 

「お金は重要」だが、「お金こそが重要」ではない
「仕事は重要」だが、「仕事こそが重要」ではない

 

この考えを、疑似体験的に、経済学と心理学的に、そして哲学的に(ある程度は)深く考えされられた3冊でした。

 

ライフシフト

再起動 リブート

働くことの哲学

 

働かされて暮らすには、人生はあまりに長い(そしてさらに伸びている)ですよね。

もがいてももがいても、ひょっとしたら結局「金の奴隷」からは一生逃れられないのかもしれません。

 

ただ、例えそうであったとしても、それをどう受け入れるかを決められるのは他でもない自分だけです。

奴隷化しない人生を送るためにも、これからも時間や情熱を投入し、アイデンティティ・キャピタルを磨いて豊かなソーシャル・キャピタルを育んでいくことに一層の力を注いでいこうと思います。

 

「いや待って。でもパチってもうアラフィフだよね? 100年ライフ世代じゃないじゃない」
—そう思われる人もいるかもしれませんね。

でも、旧くから私のことを知っている人はご存知かもしれませんが、私は20代の頃から自分が100歳以上まで、おそらくは135歳位まで生きるんじゃないかという予感めいたものを持っているんです。

 

そんな私にとっては、「探求を続け、身軽であり続け、先送りできる決定はどんどんと先送りしていくミレニアルズ」として描かれるジェーンが、ライフシフトで描かれる3人の中では一番自分に近い世代なのです。

そして彼女の南米でのアイデンティティ・キャピタル磨きの話は、私にとっては30過ぎまで探求を続けてきた自分を肯定されるような思いがしました。

 

最後に、ここまで書いてきたものとはつながらないところがあるかもしれませんが、ライフシフトの中で私が自分の脳ミソに刻み込みたいと思った部分を何カ所か引用して終わろうと思います。

 

■ 変身のプロセスが受身の体験ではないことも明白だ(…)私たちは、考えることではなく、行動することによって変化に到達する。そうした新しい経験に対して開かれた姿勢こそ、変身資産に活力をもたらす。

 

■ 遊びとは、なにをするかではなく、どのように行動するかに関わる概念だ(…)「はしゃいで跳ね回る」とは、歩く代わりにスキップし、最短距離ではなく景色のいい行路を選び、目的よりも手段を重んじること。それは、放漫、過剰、誇張、非効率の世界だ(…)旅の期間など、遊びを実践するとき、ジェーンは自分の本当の思いに気づき、直感が語る言葉に耳を傾ける余裕をもち、その言葉に従うことにより、即興で行動する。

 

固定観念と偏見を打破する手立ての一つは、集団間の接触を増やすことだ(…)異なる年齢層の人たちが共通の経験をし、それを通じておそらくは友情をはぐくむからだ。こうして、高齢者が「別世界」の住人という状況は変わりはじめるだろう。

 

■ この世代は、無責任だとか、権利意識が強すぎるなどと批判されることが多い。しかし、そうした行動は明らかに、人生という長旅を始めるにあたって自己意識に投資しようとする姿勢とみなせる。ジェーンたちは、人生のさまざまなステージと移行期間の構成を決めるうえで、自己意識が非常に大きな意味をもつとよく理解しているのだ。

 

ぜひ、皆さんも『リブート』『ライフシフト』『働くことの哲学』の3冊をセットで読んでみてはいかがでしょうか。

Happy Collaboration!

社内ポータルと社内ソーシャルの違い

オリジナルはこちら(2017/1/22)

 

最近何人かの方に「社内ポータルと社内ソーシャルの役割の違いは?」「社内ポータルがあるのに社内ソーシャルを持つ意味は?」という質問をいただきました。

「またその話か…」という方もいるのでしょうが、繰り返されるということはそれだけ多くの人が疑問に持つからだと言えます。そして、何度となく議論されるということはそれだけ重要だったり、分かりづらかったり、スッキリ腹落ちしないからということでしょう。

 

そんなわけで、私の考える「ソーシャルとポータルの本質的な違い」について書きます。そして、社内ポータルしかない状態と社内ソーシャルがある状態とで何が違うのか、どう変わってくるのかについて書きますね。

なお、これは私のIBM社内での経験や、それに対する考えを基にしたものです。ただし、「では実際にそうなっているのですね」と問われると、部分的にしか実現していない部分があることはお伝えしておきます。

 

■ ソーシャルの特性(ポータルとの違い)

即時性(コンテンツは誰もが即時公開できる)
有用性(より詳細で現場寄りの情報)
双方向性(コンテンツを出す側と受け取る側が流動的)

 

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・ 即時性 – スピード感と正確性

コンテンツの中身が、確認〜承認という複数の人が関わるプロセスを経て公開されるのがポータル。その特性からコンテンツの正確性に重きが置かれ、即時性(スピード感)や情報量はトレードオフされる。

一方のソーシャルはユーザーが誰もがいつでも発信できる特性から、即時性が重視されがち。

 

・有用性 – 業務・興味・関心によるつながり

コンテンツの発信容易性から自身と近い属性の社員から発信される情報が大幅に増え、業務内容や作業内容、専門性や部門、興味や関心など、より多くの社員が「自分に必要なもの」と思える情報をタイムリーに得られるようになるのがソーシャル。

ポータルは情報量が少なく、また発信者との「距離」から有用性が低いことも多い。

 

・ 双方向性 – 誰が価値を決めるのか、作るのか

コンテンツ発信の可否やタイミング、配置位置などを決めるのが管理者なのがポータル。ユーザーが自分で決められるのがソーシャル。

さらに「いいね」やコメントにより、情報を受け取る側のユーザーがコンテンツに価値を付与できるのがソーシャル。

 

■ 特性の違いがもたらす違い

「誰が何に何をした」というユーザーの行動情報が、人のつながりをベースとしたネットワーク(タイムライン)に流れることで、価値が高いコンテンツが自動的かつ長期間にわたって繰り返し認知・活用されるのがソーシャル。

一方のポータルでは、価値の高いコンテンツであっても、長期間にわたり繰り返し認知・活用されるようにするには、管理者が継続的になんらかのアクションを取る必要がある。

 

上記の特性の違いをまとめて考えると、ソーシャルを「より民主的なコンテンツのプラットフォーム」、ポータルを「権威的なコンテンツのプラットフォーム」と表現することもできる。

別の捉え方をすれば、限られた「管理者」という権力者が、限られた情報を見させるためのプラットフォームがポータルであり、以下のケースではソーシャルの必要性は低い(あるいは無い方が良い):

社員が必要としている情報が、活用可能な形ですでに十分提供されている
限られた数の情報発信者で、今後も社員のニーズに十分応えられる
社員の声が別の社員に届くのは会社にとって都合が悪い

 

注意すべきこと、検討事項や今後の見通しとしては、以下の点を踏まえておくべきだと思っています。

 

■ コンテンツの管理について

前述したように、ソーシャルは、個人により即時性を重視したコンテンツが発信される特徴を持っている。ポータルは、その公開プロセスの特性から、コンテンツは個人ではなく部門や組織が所有者となることが多い。

この特徴を踏まえると、コンテンツの正確性の担保は以下が原則となる:

ポータル上のコンテンツ: コンテンツ所有者(部門や組織)が正確性を担保
ソーシャル上のコンテンツ: 利用者/受信者が自身で正確性を確認(発信者は正確性を担保しない)

 

そして、これが意味することは次のように表現することもできる:

ソーシャルに「正確性」を求め過ぎると、個人は萎縮し発信へのモチベーションを失ってしまう
→ 社員が求めている「鮮度と有用性の高い情報」が発信されなくなる
→ 社内ソーシャルを有する意味を失う(あるいは大きく減少させる)

 

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ここからは、社内ポータルとソーシャルの違いではないのですが、この流れを踏まえて「社内ソーシャルについて意識しておくべきこと」を少しだけ書いておきます。

 

■ コンテンツ発信者のモチベーションと心理的安全性

コンテンツ発信に対するモチベーションを上げる、あるいは維持できるような仕組みがなければ、ソーシャル上のコンテンツは増えずに存在価値は下がっていく。

発信者のモチベーション維持には、発信者へなんらかの報酬が与えられることが望ましい。
(報酬には外発的欲求に応えるものと内発的欲求に応えるものがあるが、ここではその中身には踏み込まず、簡単に「報酬が必要」だということだけを明記する。)

 

社内ソーシャルにおける発信において、モチベーションと並んでもう一つ重要なのが心理的安全性だ。

心理的安全性が感じられない場では、人は「発信」をリスクと認識する傾向が高い。そのため、発信にはより一層の強い必然性やモチベーション、報酬などが求められるようになり、組織全体として発信が必要とするコストが高まる。
心理的安全性については、こちらの記事も参考にしてください:

【レポート】社会と組織を幸せにする”関係”とは
http://www.ecozzeria.jp/events/special/event0119.html

 

■ 社内ソーシャルの今後 – 形式知化とコグニティブ

社員の持つデータの90%以上が個人端末かあるいは本人の脳内にしか保存されておらず、また多くの暗黙知形式知化されていないと言われている。

つまり、データや知識は別の社員が活用できないままになっているということだ。

 

今後、分析技術の発展に伴い、データの重要性は一層増していくと考えられるが、多くの社外のデータが購入可能なのに対し、社内で社員が発信したデータはその企業固有のものであり、購入する方法がない。

知識が表出し形式知化される多くのきっかけが「問いとそれに対する答え」であることを踏まえると、コミュニケーションやコラボレーションがデータ化されていく社内ソーシャルの価値は、コグニティブ・コンピューティングへの注目と共に高まるだろう。

 

 

後半部分は蛇足だったかな? ただこれも最近よく社内ソーシャルについての会話で話していることなので、書いておきました。

そうそう、そういえばつい先日、IBMの社内ポータル「yourIBM」が「10 Best Intranets of 2017」に選ばれたんです。

 

2017 Intranet Design Annual Winners
https://www.nngroup.com/news/item/2017-intranet-design-awards/

 

疑問・質問などあればコンタクトしてください。

 

Happy Collaboration!

『UX × Biz Book』読書 & セミナー参加メモ

オリジナルはこちら(2017/1/14)

 

先日、『UX × Biz Book~顧客志向のビジネス・アプローチとしてのUXデザイン~』という本を買い、出版記念セミナーに参加してきました。

参加理由は主に2つです。

1つは、共著者の中に名前を存じ上げている人や知人・友人が数多くいたこと。ここ数カ月で急速に仲良くなった人たちもいれば、IBM社員向けに以前講演を依頼させていただいた方々や、10年近く前に本当にお世話になった方など。そんな方々の知見を改めて、あるいは初めて、きちんと聞いてみたいと思ったのがまず1つ目です。

そして2つ目は、私のコア業務「社内ソーシャル推進」に、UXデザインをもっと踏み込んだ形で取り入れられるんじゃないか(あるいは取り入れなければ片手落ちなのではないか)という、ここしばらく持ち続けていた意識からでした。

 

せっかくのセミナー参加機会を活かそうと、イベント前に本をすべて読み終えていました。

私見ですが、本と連動したセミナーは、やはり本を読んだ上で参加した方が理解が深まると私は強く感じています。セミナーで話を聞いた後に本を読み「あー、これを言わんとしていたのか」と思いあたることももちろんありますが、それは単なる「繰り返し」に過ぎないことが多く、もう一段深い理解につながることは稀な気がします。

 

さて、本やイベントの中身に触れる前に、「逃げ道作り」をさせていただきますね。

私はUXデザインについては素人です。きちんと学んだことも、学ぼうとしたこともありません。ただ、ときどきその一端に触れる機会があるのと、穴ぼこだらけの断片的な知識と興味を持っているにすぎません。

2010年くらいまで、サイト内のコーナー単位だったりもっと大きな単位でウェブの構成を考えたりする機会が頻繁にあり、系統立てて学ぶんだことはなかったものの、本や実践で得た知識で「UXを意識した風」なことをしていました。

そしてここ数年は、デザイン・シンキングの流行もあり、ウェブとは関係ない文脈でオープン・コラボレーションの学びや実践の場で、ゆるーくペルソナやカスタマー・ジャーニーマップ作成などを経験する程度のUXデザインとの関わりでしかありません。

 

そんな私が書く文章ですので、ここからは差っ引いて読んでいただくようにお願いします。

 

読後の感想は、「ずいぶんあっちこっち行ったなぁ。最終的には1冊の本としてまとまっていると思うけど、でも、誰も”超満足”とは言わないだろうな」というものでした。だって、UXという広大なエリアを、多数の著者が「ビジネスの現場で」という括りだけで自分の得意な分野について好き勝手に論じているんですもの…(ですからUXど素人の意見です)。

ただ、9つからなるそれぞれのChapterを1つずつバラのものとして見ていけば、それぞれが論じているポイントは分かりやすいと思います。

以下、もくじに私の簡単な主観的紹介を加えてみます:

 

Chapter1 UXとはなにか? (田平 博嗣)

UXの定義から始まり、「サービスデザイン」という言葉で語られることが多いであろう調理器具とスポーツ観戦というオフライン事例へ。

 

Chapter2 UXと顧客エンゲージメント (原 裕)

顧客がさらに新たな顧客を作ってくれるというエンゲージメント・モデルの説明と無印の担当者へのインタビュー。

 

Chapter3 UXが企業にもたらす価値 (井登 友一)

モノからコトへ、コトからサービスへ、サービスから経験へ、経験からシステムへという変遷を大局的に解説。

「ユーザー中心から社会中心へ」という世の中の志向性の変化とその背景も説明されていて、個人的には前半の山場です。

 

Chapter4 UXブランディング (明海 司)

一連の経験をユーザー中心に設計するのがUXデザインであり、それをも包含する概念がUXブランディング

 

Chapter5 Webサービス開発プロジェクトにおけるUXデザイン (塚本 洋、川田 学)

Webサービス開発にUXデザインが重要なわけ。そして事業会社がUXデザインを取り入れる際の注意事項と壁の越え方。

 

Chapter6 BtoBビジネスにおけるUX (橘 守)

UXを「顧客の視点で自社を見て、全体最適を提供する」とシンプルに捉える。BtoBのそれは課題解決でありそれをやりきること。

 

Chapter7 コールセンターにおけるUXとカスタマー・エンゲージメント (萩谷 衞厚)

コールセンターは人が直接介在するエンゲージメントの現場。単なるコストセンターではなく組織連携のハブとなり得る。

 

Chapter8 UXの採用プロセス (坂本 貴史)

UXをユーザー本来の目的達成に連なる一連のプロセスとして捉え、各ステップごとに根拠を残しながらリンクさせていく。

ビジネス上の課題に対し、ワークショップの強みを最大限に活かす方法が解説されています。後半の山場です。

 

Chapter9 オムニチャネル時代におけるCX/UX:エンゲージメント・コマース(奥谷 孝司、原 裕)

短期的なコンバージョンに引っ張られて、焼畑的な作業になっていないか? CX設計こそマーケティングの最重要タスク。

 

こうして書き出してみると、実は拡散と収束を繰り返しながら本質に迫っていくという、デザイン・シンキングでよく使われるアイディエーションのプロセスが採用されていそうな気がします。

 

 

最後に、イベントで思わずメモを取った何人かの発言を紹介して終わりにしたいと思います。

 

奥谷さん – 定量からは「聞かないと分からない」ところが見えづらい。n数の少ないところからの方がむしろ答えにつながりやすい。

 

原さん – モバイル・アプリは単なるモバイル体験やUXではなくブランディングそのもの。とりわけミレニアルズ世代には、そこで失敗すれば終わりになってしまう。

 

橘さん – 日本(人)は部門最適が得意過ぎて、むしろ全体最適の邪魔をしている。UXの課題の大半は接点と接点の「つなぎ」に起きている。

 

明海さんB2Bは「個別最適化」のビジネスなのでUXと相思相愛になれる関係。そして今後、UXブランディングを推進する力となるのはEX (Employee Experience)かもしれない。

 

井登さん – 優れたUXは、それまでの常識と異なる「普通なら避けられるコト」を習慣化し文化としていく。それがイノベーション

 

これからも積極的にUXデザインの学びと実践の場にかかわっていこうと思います。

Happy Collaboration!

2016年の6カテゴリー3冊

オリジナルはこちら(2017/1/6)

 

あけましておめでとうございます。2017年もよろしくお願いします。

ここ何年か、毎年1年間の読書を振り返るブログ記事を書いていました。が…年明けちゃいましたね。でもやっぱり2016年読んだ(「出版された」ではありません)本を振り返ってみようと思います。

 

昨年読んだ本は85冊でした。例年並みですね。

「あれが入ってないじゃん?」って思われる方がいらっしゃると思います。えーっと、多分その本、今、ちょうど読んでいるところです。

ただツラツラと並べても芸がないので、6つのジャンルに分けて(ちょっとムリクリなところもあると思いますが)それぞれ3冊ずつ選んでみました。

 

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■ アカデミックな世界から社会の仕組みを疑う3冊

『「サル化」する人間社会』山極寿一

『多数決を疑う』坂井豊貴

『サイロ・エフェクト: 高度専門化社会の罠』ジリアン・テット

すぐそこにずっと昔から存在しているのに、私たちのほとんどが気付いていない世界とその仕組みを教えてくれる学者たちが書いた3冊です。

どれも読みやすくて(一部、数字と数式のところはスルーさせてもらいましたが)、自分たちが常識だと思っていることや疑問の余地なく刷り込まれてきた事柄に、違う光を投げかけてくれました。

 

■ 社会と事業の関係を見直す3冊

『レジリエント・カンパニー – なぜあの企業は時代を超えて勝ち残ったのか』ピーター・D. ピーダーセン

『ビッグ・ピボット – なぜ巨大グローバル企業が〈大転換〉するのか』アンドリュー・S・ウィンストン

『ソーシャル物理学: 「良いアイデアはいかに広がるか」の新しい科学』アレックス・ペントランド

「地球と社会と事業の共存」や「持続可能な資本主義」に対して、「とは言え…」というため息まじりの言葉を飲み込んできた方にオススメの3冊です。

取り上げられている事例は日本企業のものではありませんが、だからといって日本でもできないわけじゃないし、むしろ一気に広げる爆発力を持っているのが日本企業の特色かもしれません。

『レジリエント・カンパニー』と『ビッグ・ピボット』は、下記のブログ記事でも紹介しています。

「レジリエント・カンパニー」と人を動かす指標

『ビッグ・ピボット』読書メモ: どちらが●でどちらが■なのか。

 

■ 日本の社会課題を理解する3冊

『下り坂をそろそろと下る』平田オリザ

性風俗のいびつな現場』坂爪真吾

『幸せのメカニズム – 実践・幸福学入門』前野隆司

自分の日常からちょっと踏み出すだけで、そこかしこに自分の知らない世界はあるし、異文化が拡がっている。–当然なのかもしれないけど、意識していないとフッと頭から消えてしまうことでもあると思います。

そして、そうした異文化にこそ、イノベーションへの大きなヒントが隠されているんじゃないでしょうか。

『下り坂をそろそろと下る』と『幸せのメカニズム』は、下記のブログ記事でも紹介しています。

『下り坂をそろそろと下る』を読みました – 嫌韓と新幹線と標準

読書メモ『幸せのメカニズム–実践・幸福学入門』とトイレからの告白

 

■ 日本の事業課題を深掘りする3冊

『女性が管理職になったら読む本 ―「キャリア」と「自分らしさ」を両立させる方法』ギンカ・トーゲル

『日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?』ロッシェル・カップ

『会社の中はジレンマだらけ: 現場マネジャー「決断」のトレーニング』中原淳、本間浩輔

私は女性ではありませんし、親会社がアメリカ企業の社員ですし、マネジャーではありません。でも、これらの本はそんなこととはまったく関係なく、私がうまく言語化できずにいたことを見事に整理してくれていました。

リーダーシップを発揮して、動かされるのではなく動いていきたい人にオススメの3冊です。

『女性が管理職になったら読む本』と『日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?』は、下記のブログ記事でも紹介しています。

『 本物のリーダーシップとマインドセット(『女性が管理職になったら読む本』読書メモ))

『日本(人)の労働生産性(2) – 個人の生産性と企業の売上高』

 

■ 驚きのノンフィクション3冊

『謝るなら、いつでもおいで』川名壮志

電通FIFA サッカーに群がる男たち』田崎健太

『日本人ビジネスマン、アフリカで蚊帳を売る: なぜ、日本企業の防虫蚊帳がケニアでトップシェアをとれたのか?』浅枝敏行

どれもまったく異なるタイプのノンフィクションです。

犯罪被害者家族の心理をとても丁寧に綴った1冊目。日本サッカー界の闇と世界サッカー界の闇のつながりをじっくりと紐解いていく2冊目。3冊目はBOPビジネスを成功させた日本企業の取り組みを、ビジネス小説仕立てで描いています。

 

■ 胸熱フィクションドラマ3冊

『忘れられた巨人』カズオ・イシグロ

『ビオレタ』寺地はるな

『The Little Prince』アントワーヌ・ド・サン=テグジュペリ

今年は小説読まなかったなぁ。2017年は、もっとたくさんのフィクショナルな物語に触れて、創造性を高めて行きたいです。

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すばらしい本を書いてくれた方たちと、それを紹介してくれた方たちに感謝します。
そして、今年もたくさんの素敵な本との出会いと会話が楽しめますように。

Happy Collaboration!

『ビッグ・ピボット』読書メモ: どちらが●でどちらが■なのか。

オリジナルはこちら(2016/12/29)

 

ソーシャルシフト・ラボで行動を共にしている萩谷さんのブログ記事『“暑い、足りない、隠せない” 時代の新経営原則』を読み、おもしろそうだし学びが多そうと『ビッグ・ピボット―なぜ巨大グローバル企業が〈大転換〉するのか』を手にしました。

 

どんどん暑くなるから、クリーンなビジネスが勝つ
いよいよ資源が足りなくなるから、イノベーションが勝つ
なにもかも見えてしまうから、隠さないものが勝つ

 

本の骨子を簡単に紹介すると、どうすれば企業は上がる一方の経済的、社会的、環境的、政治的な掛け金に対応できるのか。

「迫りくる異常気象」「逼迫する資源」「否応なく求められる透明性」という直面せざる得ない現実の脅威を、どう逆手に取ればレジリエントで強靭な組織を作り上げることができるかが説かれた指南書となっています。

もっとベタな言い方をすると「これだけ世界が変化スピードを上げて様々なものが急転している中で、いつまで余裕こいてるんですか? 早くやるべきことに手をつけないと、負けて退場を余儀なくされまちゃいますよ。もうすでに結果を出している企業が一杯あるから、その戦略を10個にまとめて教えてあげます」という内容です。

 

10個の戦略はそれぞれ端的にまとめられていて、エコビジネスやサステイナビリティ戦略、CSVについて歯抜けな知識しか持っていない私のような者にとっては、ポコポコトそこかしこに空いていた穴を埋めてくれるものでした。
(ただし「ロビー活動」については、自分の日常からあまりに遠すぎてきちんと頭に入ってきませんでした)。

 

以下、もくじに記されている10の戦略です:

  1. 短期的成果至上主義と戦う―ユニリーバCEOの決断
  2. 科学的根拠のある大きな目標を立てる―フォードの目標「燃費二倍アップ」は必要条件だった
  3. 異次元のイノベーションを追求する―水なしで服を染めるアディダス
  4. 社員全員を巻き込む―ボーナス査定の基準を変えたウォルマート
  5. ROIを再定義する―社内に炭素税を課すマイクロソフト
  6. 自然資本に価格をつける―プーマの環境損益計算書
  7. ロビー活動を変える―ビル・ゲイツ、ジェフ・イメルトの主張
  8. ライバルをパートナーに―なぜコカ・コーラペプシコは協力したのか
  9. 消費者に「気付き」を仕掛ける―印刷量を減らして利益を生むゼロックス
  10. レジリエントで脆弱性のない組織へ

 

随所で繰り返されるのは、「一体いつまで”グリーン/サステイナビリティ戦略って、本当にビジネスの役に立つわけ?”という問いにしがみついている気なのか!」という、ときどき私自身の内側からも聞こえてくる「そもそも論」に対する答えです。
そして、「じゃあ個人レベルで何ができるっていうのさ」とか「もうどうせ今さらジタバタしたって…」とか、そうした苛立ちや諦めやニヒリズムに、真正面から指を突きつけてきます。

 

いくつか「そうか、そうだよ。そりゃそうだ!」と口にしたくなった部分を引用します。

 

■ 気候変動の正しい理解が難しい理由

一番難しいのは、責任の所在も、その影響も、地球上に住む70億人のあいだに分散されてしまっているため、何かこうどうを起こすとなると、あたかも自分たちだけが犠牲を払っているように感じてしまうことだ。そして正直に言うなら、我々は誰しも自分だけが犠牲になるのは勘弁してほしいと思っている。

 

■ どちらが○でどちらが□なのか

「アンダーソンさん、私はビジネス・スクールの学生です。私の先生に、サステイナビリティの真に何たるかを理解してもらうにはどうしたらいいでしょうか」
アンダーソンの答えは、実にシンプルだった。「まず丸を描いて、その中に四角を書いてごらんなさい。そして先生に、どっちが環境で、どっちがビジネスかを聞いてみるといい」(レイ・アンダーソン: インターフェイス創業者)

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■ 70億分の1に過ぎないことの意味

「私が個人的にエコな洗剤を使ったりハイブリッド者に乗ったりしたとして、実際何か変わるの?」(…)「君は70億分の1に過ぎないんだから、実質的には何も変わらない……でも、もちろん大きな意味がある」(…)インパクトを与えられるのか与えられないのか、というおかしな二分法でものごとを考えようとすると、全体像がつかめなくなる。

 

■ ビッグ・ピボット実現に立ちはだかる最大の障害

おそらく、ビッグ・ピボット実現の道程に立ちはだかる最も大きな障害は、短期的成果至上主義でも、価値評価の実態との乖離でもない。最も大きな障害は、ビッグ・ピボットを成しとげることができるという信念が我々に欠けていることなのだ(…)早く始めれば始めるほど、その変化はたやすくなることにも気がつかなければならない。巨大タンカーで大洋を航海するとき、航海の早い時点での小さな方向転換が、最終的にどの大陸にたどりつくかを決める。

 

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あまりに近過ぎて、それが視界いっぱいを覆ってしまうと、それを見ることはできません。その価値を理解することもできません(魚の目に水見えず人の目に空見えず)。

 

Happy Collaboration!

ソーシャルキャピタルと組織をダメにするスパイマニュアル

オリジナルはこちら(2016/12/21)

 

先週、理事を務めているソーシャルシフト・ラボのイベントで、ソーシャルキャピタルについて学ぶセッションを開催しました:

さんさんビジネスクリエイトvol.9~幸せと成功の源泉「ソーシャルキャピタル」を学ぶ〜

 

会場の3×3Lab Futureのキャパシティーいっぱいのたくさんの方が参加してくれて、とても熱気のある講座となりました。来ていただいた皆さま、ありがとうございました!

(なお、今回のブログ記事内の画像は、ソーシャルシフト・ラボ代表理事で当日は講師を務めた斉藤さん作成資料からのものです。)

 

ソーシャルキャピタルという言葉や考え方に初めて触れたという方も結構いらっしゃいました。

「なんとなく”重要なんだろうな”と思っていた身の回りの人々との関係性について、きちんと理解できた」とか、「社内や部門内の”心理的安全性”がもたらすインパクトの大きさに気づけてとても良かった」なんて声を多数いただきました。嬉しいです。

 

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また、何人かの方から「あんなワークショップは初めてでした。すごくおもしろかった!」という声もいただきました!

 

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私も今、斉藤さんイチオシの『ソーシャル物理学』を読んでソーシャルキャピタルについて勉強中ですが、今回は、上記ワークショップのインスピレーションの元である『Simple Sabotage Field Manual(サボタージュ・マニュアル)』という、相手の生産性を落とすために作成されたマニュアルについて書きたいと思います。

「CIAスパイマニュアル」という通称でも知られているこのマニュアル、実態についてはこちらで詳しく紹介されています。

現代との奇妙な「共鳴」――サボタージュ・マニュアルは、私たちにとってはもはや「公然の知識」である
評者:若森みどり(大阪市立大学大学院准教授)

 

この「組織をダメにするマニュアル」、第二次世界大戦末期というすでに70年以上も前に作られたとは思えません。今の私たちに向けて作られている…?!

 

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原文を読みたい方は、こちらのCIAのサイトからどうぞ。PDFへのリンクが置かれています。

Timeless Tips for ‘Simple Sabotage’

 

さて、この「組織の生産性を下げるガイド」、実際には大変便利なモノだと思いませんか?

だって、要するにこれを逆さにすればそれだけで「生産性が上がるガイド」のできあがりってことじゃないですか。ですよね?

 

  1. 注意深くなり過ぎずスピーディーに。

  2. 委員会はなるべく小さく。最大5人。

  3. 指揮命令系統はユルく。意思決定に抜け道を。

  4. 組織的位置付けって何? 「上層部の決断を仰ぐ必要」は基本忘れる。

  5. 決まったことは蒸し返さず、再討議なしの方向で。

  6. 文章は大枠で。言葉尻とかどうでもいいから。

  7. 完璧な仕上がりは重要なものにのみ。

  8. 重要な業務は会議に優先。

  9. ペーパーワークは最小化。

  10. 承認手続きを1/3に簡素化。

  11. 厳格に適用する規則は3つまで。

 

あら簡単。ありがとうCIA!

 

多少「それはちょっとやり過ぎでは?」ってところがあるかもしれませんが、「狙い」はちょっと極端なくらいでちょうどいいものですよね。

さあ、「生産性の高い組織」を作ろうという皆さん、是非このガイドを使わせていただきましょう。ありがとうCIA!

 

Happy Collaboration!

ソーシャルシフトとイノベーションの7P

オリジナルはこちら(2016/12/10)

 

9月に設立した一般社団法人ソーシャルシフト・ラボの仲間と、「イノベーティブな企業や組織には何が必要か、そしてどのようなシフトが必然となるか」について、ディスカッションを重ねています。

見てきたことやってきたことがさまざまで、かつ独自の視点や思考パターンを持つ個性的な仲間が揃っているのがソーシャルシフト・ラボのコア・メンバーの特徴ということもあり、イノベーションに対する観点も非常に多様です。

行ったり来たり、迷ったり閃いたり…。

 

そんなメンバーで「ああでもないこうでもない」と活発なディスカッションを繰り返す中、全員納得していることが2つあります。

1つ目は、「これだけいろいろな観点が有ると、なんらかの軸を立てるのにもフレームワーク的なものが必要だ」ということ。

2つ目は、「その”なんらかの軸”に、ソーシャルシフト・ラボがやろうとしていることや存在意義が表れて然りだ」ということです。

 

今回は、そんなディスカッションの中で私が考えたフレームワーク「ソーシャルシフトとイノベーションの7P」を紹介したいと思います。

今の段階においてはまだ1つのアイデアでしかなく、これがソーシャルシフト・ラボのフレームワークなり軸となるかは、まったく分かりません。でも、継続して考察を深めていきたいと思っているので、感想を聞かせていただけるとすごくありがたいです。

 

■ ソーシャルシフトとイノベーションの7P

Purpose: 資本の論理 → 三方よし | 株主価値 → 社会価値

People: 理論 → 情熱 | 組織の壁 → 組織の襖

Program: 競争 → 共創 | 研究室 → コミュニティー

Process: ロジカル・シンキング → デザイン・シンキング | 短期 → 中・長期

Performance: アナログ → デジタル | 感覚値 → アナリティクス

Partner: 自前主義 → 共創 | クローズ・イノベーション → オープン・イノベーション

Place: 会議室 → フューチャーセンター | eメール → ソーシャルウェア

以下、イノベーションの7Pと、それがどのようなソーシャルシフトをもたらすかを解説します。

 

7p6

・ Purpose

企業、あるいは組織は、社会的価値を高め、ステークホルダーに歓迎される目的を掲げているか。

これからのイノベーションに求められ問われるのは、「それが社会に良い価値を与えるかどうか」でしょう。

どれほど生活を便利にするものであっても、それが多くの犠牲の上に成り立つものであっては持続性はないですし、社会もそれを容認し続けることはないでしょう。

ソーシャルシフト: 資本の論理 → 三方よし | 株主価値 → 社会価値

 

・ People

情熱を持ち自律的に取り組んでいる人が中心にいるか。多様な人々や組織が関係性を深めながら取り組んでいるか。

着想から実現までの間に、イノベーションはたいてい何度か死にかけるものです。

それを生き永らえさせるのは、諦めず立ち向かいやり抜く人です。そしてその情熱を守ったり励ましたり手を差し伸べたりする周りの人や組織の関係性や、心理的安全性の高さが、イノベーションが育っていくのに必要な豊かな土壌を作ります。

ソーシャルシフト: 理論 → 情熱 | 組織の壁 → 組織の襖

 

・ Program

イノベーションの芽を広く募集する、あるいは共創するためのプログラムが用意されているか。

イノベーションの芽は、社内の決まった部門や役職からだけ出てくるわけではありません。

社内のさまざまな立場の人がアイデアを投稿したり、自分たちの取り組みを社内に広く伝えるプログラムやツールが用意されていることで、イノベーションの芽を育てることができます。また、社外の一般公募プログラムやハッカソンなどから大きなイノベーションが生まれる可能性も少なくありません。

ソーシャルシフト: 競争 → 共創 | 研究室 → コミュニティー

 

・ Process

イノベーションの芽を枯らせず育てていくためのプロセスが用意されているか。

イデアイノベーションに育つまでには、いくつかのプロセスを経ます。

イデアを「得た」あとは、「発信する」「試行する」「フィードバックを受ける」などの磨いていくプロセス、社内事情などから「守る」「ステップアップさせる」「失敗を次のチャレンジにつなげる」といった育てあげるプロセスが必要です。

ソーシャルシフト: ロジカル・シンキング → デザイン・シンキング | 短期 → 中・長期

 

・ Performance

イノベーションをやりきるためのKPIが活用できているか。

「100に一つ成功すれば良いほう、1,000に一つでも普通」と言われるのがイノベーションへのチャレンジです。

何回も、たくさんチャレンジするには、失敗要因を早く見つけて再チャレンジに活かすことが重要です。アジャイルなプロセスやすばやいピボットには、KPIとそれに必要な数値化や分析が欠かせません。

ソーシャルシフト: アナログ → デジタル | 感覚値 → アナリティクス

 

・ Partner

社外とコラボレーションしてイノベーションを開花させるためのリソースを入手できるか。

すべてを自社でまかなおうという考え方では、いつまで経ってもイノベーションは実現しないでしょう。

分野、業種を超えた新しいパートナーとのコラボレーションが、これまでの想像の範疇を超えたよりインパクトの高いイノベーションをもたらします。

ソーシャルシフト: 自前主義 → 共創 | クローズ・イノベーション → オープン・イノベーション

 

・ Place

イノベーションあるいはコラボレーションのための「場」は用意されているか、活用されているか。

社員が、新しい知恵や知識、新しい捉え方や考え方に出会う機会は十分用意されているでしょうか?

新結合を起こすには「結合すべき何か」との出会いが重要です。自由な発想で積極的に対話するための場を、オンライン上にもオフライン上にも用意し、それが活用される文化や制度が整えられている必要があります。

ソーシャルシフト: 会議室 → フューチャーセンター | eメール → ソーシャルウェア

 

7p11

 

7というマジックナンバーにこだわったことや、できるだけ簡潔に説明できるようにしようとしたことで、ひょっとしたら分かりづらいところや独りよがりな説明になってしまっているかもしれません。

ぜひ、そんな部分もソーシャルにフィードバックしてもらえると嬉しいです。

 

Happy Collaboration!