オリジナルはこちら（2015/9/14）
世界でもっとも重要な政治経済紙と言われている『エコノミスト』誌のリサーチ部門、英Economist Intelligence UnitとIBMが共同実施した調査レポート『Innovating Japan: Reigniting the giant』の日本語版『イノベーションの条件』がPDFで発行されました。
調査は昨年、世界で1,000名以上の企業系者に対して行われ、そのうち日本からも100名以上が参加しています。
そこで見えてきた、日本企業でイノベーションの創造を阻害している「壁」や「法則」とは…。
レポートはPDFで約20ページなのでぜひ全編を読んで頂きたいのですが、私が気になった箇所をいくつかコラージュ的に紹介したいと思います。
また、レポートの中では、以下の企業や組織の事例などがコンパクトに紹介されていますよ。
東京大学(東大TLO)、フィリップス、ホンダ、マルチ・スズキ・インディア、三菱UFJニコス、BMW、資生堂、大塚製薬、キヤノン
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現在、日本企業の経営者はイノベーションを軸とした成長戦略の実現に向け、社内外におけるコラボレーションの強化に取り組んで いる。例えば、顧客とのコラボレーションを実施している日本企業は現在、54%に過ぎないが、3年以内にこの割合は87%に至る予定である。同様に、パー トナーやサプライヤーとのコラボレーションを実施する割合は今後3年間で現在の66%から91%に、社員を巻き込んだコラボレーションを進める割合も57%から85%に拡大する見込みである。
(…)
しかしながら、その意気込みとは裏腹に、日本の経営者は革新的かつ実現可能なビジネスモデルを創出できずにいる。例えば、日本企業の84% が自社の技術に自信をもっている一方で、70% は競争力のあるビジネスモデルを生み出す能力に自信がないと回答して
いる。 |
■経営者とイノベーションにまつわる3つの数字
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■経営者が乗り越えるべきイノベーションの3つの壁
1. 組織の壁
日本の経営者は、イノベーション施策の推進にあたり、自社のシニアマネジメント層の協力獲得に苦慮している。また、イノベーション創造プロセスが閉鎖的であり、広くアイデアを募るための体制が十分ではない。イノベーション専任のチームを持つ企業も少ない。
2. 文化の壁
イノベーションの創造に向けた明確な方向性の提示や、積極的な推進を行わない日本の経営層が少なくない。結果として、イノベーション活動に対する社員の意識は低調であり、インセンティブも乏しい。また、日本企業は環境の変化や事業機会に対して即座に反応するための柔軟性にも欠けている。
3. プロセスの壁
自社社員や事業部門、取引先から新しいアイデアを収集している日本企業の割合は、他国と比べ少ない。イノベーション専用予算を確保したり、財務指標に基づくイノベーションの効果測定を実施したりしている日本企業は未だ多くない。
■イノベーションを推進するリーダーシップ
高業績企業の経営者は、事業活動の 中心にイノベーション活動を位置づけた上で、イノベーションに関する明確な方針設定と推奨に努めており、そのため高業績企業は破壊的なビジネスモデル・イノベーションに対する受容性が高い（図表9）。また、イノベーション活動の目標を財務指標に関連付けることで、各種のイノベーション活動が事業価値向上に 貢献することを要求している。一方で、財務指標との関連付けがイノベーション活動の成功要因であることを認識している日本企業は、高業績企業と比較して 11%少ない。
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■イノベーションと失敗受容、試験的な取り組み
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■破壊的なビジネスモデル・イノベーションに対する受容性の高さ（図表9）
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高業績企業は、イノベーション活動に対して具体的なインセンティブや褒賞制度を設けることで、社員によるイノベーティブな行動を促している。
社員参加型のイノベーション活動を行っている高業績企業は、低業績企業と比較して31%多い。また、高業績企業にはイノベーション活動において生じる失敗を積極的に受容する体制・文化があり、企画の多産多死の必要性を認識している。一方、自社組織が多産多死を受容できると考えている日本の経営者は、高業績企 業と比較して45%少ない。
高業績企業は、組織文化や事業活動における柔軟性を重視する傾向が低業績企業と比べて37%強い。顧客の行動特性や嗜好の変化を捉えることができているとする割合も、低業績企業と比べて29%多い。また、イノベーション活動の推進に際して、内外のステークホルダーとの信頼関係構築を意識的・顕示的に図っているとする割合も26%多い。一方、継続的なイノベーションの創造を支える社内の信頼関係や文化・風土を醸成できていると感じる日本の経営者は少ない（高業績企業と比較して63%少ない）。
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" オープン"なイノベーション創造プロセスは、個々のプロジェクトが設定する論点の深さや打ち手の幅を拡充することができる。そのためには、まず社員に “オープン” なコラボレーションを行うための手段や環境（物理的 / 仮想的）を提供する。そして、社員が外部の組織・個人と交流することを奨励する一方で、コンプライアンスや知的財産保護といった基本的な管理体制の構築を 進めていくことが重要である。
イ ノベーションとは、日常業務の全ての場面・側面において見出され得るものである。しかし、イノベーションをお題目として唱えているだけでは意味をなさな い。即ち、具体的な価値創造に資する責任と権限を、イノベーション活動を展開する組織に付与しなければならない。そして、イノベーションとは創造的「破壊」であることを明示した上で、より破壊的なビジネスモデル・イノベーションを奨励し、その一方で既存事業・組織からの抵抗を排除していく必要がある。
"スピード"を最優先とする
ス ピードと柔軟性は、イノベーションの成功を目指す上で不可欠な要素である。イノベーションに終わりはなく、常に新しいアイデアや機軸を打ち出していく必要 がある。顧客の期待を常に先取りし続けることは、最も基礎的なイノベーション戦略の要諦であって、リーン・スタートアップ型の事業開発手法はベンチャー企 業だけのものではなく、成熟した大企業においても一般的な方法論となるだろう。
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■アイデア収集・創出の方法
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Happy Innovation & Happy Collaboration!
