ということで、今回は続きを書きます。
でも、5
つの順番
どおり「
IBMで
は社内ソ
ーシャル
を実際に
どうやっ
て定着さ
せたのか
?」から
ではなく
、「3.
社内ソー
シャルで
開放的で
オープン
な組織を
実現した
いが、ト
ラブル発
生時の対
応方法は
?」をテ
ーマにし
ようと思
います。
すいませ
ん、ひね
くれモノ
なもので
…って、
違うんで
す。
ちょうど
今週も、
このテー
マで何度
か深めの
ディスカ
ッション
をする機
会があっ
たもので
すから。
では、「
社内ソー
シャルで
開放的で
オープン
な組織を
実現した
いが、ト
ラブル発
生時の対
応方法は
?」です
が、これ
を考える
上でまず
前半の「
開放的で
オープン
な組織の
実現」に
絞って考
え始めた
方が良い
かと思い
ます。
ちょっと整理してみます。
1.「開放的でオープンな組織」とは、組織の「何が」開放的でオープンなのか
2.「開放的でオープンな組織の実現」に、何を期待しているのか
1.「開放的でオープンな組織」とは、組織の「何が」開放的でオープンなのか
1.の「
何が」で
すが、私
は「情報
や意見」
がむやみ
やたらと
隠されて
いないこ
とだと考
えていま
す。
特に情報
を「むや
みやたら
と隠さな
い」は大
事なポイ
ントです
。
もちろん
、何でも
かんでも
オープン
にしろと
言ってる
わけでは
ありませ
んよ。だ
って、企
業が営利
活動をす
る上で、
社内であ
ってもオ
ープンに
すべきじ
ゃないこ
ともある
のは当然
ですから
。
でも、こ
こで大切
なのは、
オープン
さを求め
られた時
に、聞こ
えないふ
りをする
のではな
くきちん
と対話す
ること。
そしてオ
ープンに
できない
理由をき
ちんと述
べること
です。
違う言い
方をする
と、その
情報はオ
ープンに
できるも
のかどう
かをきち
んと考え
た上で判
断すべし
、という
ことです
。
情報の取
り扱いを
考える際
に「オー
プンにし
ていいか
どうかわ
からない
→とりあ
えず隠す
」をスタ
ート地点
にするの
ではなく
、「隠す
べきもの
はきっち
り隠す」
からスタ
ートしま
しょうよ
。
なんでも
かんでも
隠してし
まいこん
でを続け
ていけば
……。行
き着く先
は想像に
難くない
ですよね
。
次に、個
人的には
情報のオ
ープン以
上に大切
だと思っ
ているの
が、意見
や価値観
のオープ
ンです。
多数派とは異なるかもしれない自分の意見や価値観を、組織に対して投げかけられること。
自分とは異なる仲間の意見や価値観を、敬意を持って聞くことのできる耳を持つということ。
これがあ
ることが
「開放的
でオープ
ンな組織
」ではな
いでしょ
うか。
そして、これが2の『「開放的でオープンな組織の実現」に、何を期待しているのか』に大いにかかわってきます。
2.「開放的でオープンな組織の実現」に、何を期待しているのか
「開放的
でオープ
ンな組織
の実現が
もたらす
ものとは
?」と言
い換えた
ほうが分
かりやす
いかもし
れません
ね。
この問い
に対する
答えは、
各企業に
よって異
なってく
るでしょ
う。とは
言え、あ
る程度代
表的なも
のは挙げ
られそう
です:
- イノベーションが生まれやすい環境
- 持続可能な成長を続けられる体制
- 高い生産性を実現するイキイキとした職場
- 低い離職率を実現する従業員満足度
- 高い売り上げを達成するモチベーションの高い集団
これらは
「開放的
でオープ
ンな組織
」が直接
もたらす
わけでは
なく、間
に「開放
的でオー
プンな組
織」によ
り育てら
れた「中
長期的な
ビジョン
」や「社
員の求め
るワーク
スタイル
」、「給
与や福利
厚生」な
どが必要
でしょう
。
これらを
育てる土
台になる
のが「人
、職員同
士のつな
がり」で
あり、そ
の「つな
がり」自
体を強固
なものに
育ててい
くのが、
意見や価
値観のオ
ープンな
やり取り
だったり
、交換だ
ったりす
ると思う
のです。
「ここまでのまとめ」開放的で
オープン
な組織で
は、情報
や意見が
オープン
にやり取
りされる
。
それによ
り企業に
は、さま
ざまな好
ましい状
態がもた
らされる
。
ふう。今
回いつに
も増して
理屈っぽ
いですね
。
大丈夫、残り1/3です!
ここまで
「開放的
でオープ
ンな組織
の実現」
を整理し
てきまし
た。
それでは
、ここか
ら後半の
「トラブ
ル発生時
の対応方
法は?」
を見てい
きましょ
う。
もうお気
づきにな
っている
かもしれ
ませんが
、実は、
ここまで
の開放的
でオープ
ンな組織
の実現」
の整理が
、そのま
ま「トラ
ブル発生
時の対応
方法」の
答えみた
いなもの
です。
トラブルにもいろいろあります。
そして、
想定でき
るトラブ
ルには、
対応策も
想定して
おくこと
が基本だ
と思いま
す。
ただ、現
実には、
想定を超
えた規模
や頻度で
トラブル
が発生し
、流動的
にものご
とが変化
し続けて
いく中で
の対応が
求められ
ることが
少なくあ
りません
。
特に、変
化があた
りまえの
社会にお
いて、求
められる
対応スピ
ードはど
んどん上
がってき
ています
。
「トラブ
ル(ある
いはチャ
ンス)は
たくさん
起きる」
「求めら
れるスピ
ード感は
あがり続
ける」-
-この2
つを前提
に、どん
なことに
もすばや
く身軽に
対応、あ
るいは適
応できる
ようにす
るにはど
うすれば
良いのか
。
これはも
う、何が
良くて何
がダメな
のか、そ
の判断の
元となる
「価値観
」を一人
ひとりが
分かち合
い、身に
着けるし
かないの
ではない
でしょう
か。
完全に同
じではな
くても、
自分たち
が企業と
して大切
にしてい
るコアが
共有され
ていれば
、判断も
行動もよ
り速く、
よりたく
さんの人
が取れる
ようにな
ります。
社員一人
ひとりが
「それは
建設的な
行動なの
か」「僕
らの価値
観と相反
するもの
じゃない
のか」と
自分たち
で話し合
い、対応
/行動す
る文化が
生まれ、
育ち、強
固になっ
ていくの
です。
これは、
社内炎上
や、社外
での自社
の評判を
貶める行
動が発生
した際に
も大きな
力をもた
らします
。
なんらか
の「誤り
」が混ざ
った時、
コアな価
値観を共
有した仲
間がそれ
を見直し
たり正し
たりする
ようアド
バイスし
てくれま
す。
だって、
情報や意
見はオー
プンにな
っていま
すからね
。
少なくと
も私の経
験では、
IBMで
はコレま
で多くの
ケースで
「管理部
からの指
導」では
なく、周
りの仲間
たちから
の指摘や
アドバイ
スにより
自己鎮火
していく
ケースが
圧倒的多
数でした
。
最後に。もちろん
、すべて
が万事こ
うなるわ
けではあ
りません
。
時に、悪
意を持っ
た社員が
悪意を持
って行動
すること
も考えら
れます。
時に、ト
ラブルと
いうレベ
ルではな
く、法律
を持って
対応しな
ければい
けないこ
ともある
でしょう
。
その時に
はもう「
社内ソー
シャルが
どうこう
」という
問題では
ありませ
ん。
社内ソー
シャルは
強い力を
持っては
いますが
、それで
も道具は
道具でし
かないで
すから。
そういう
時には、
法務や広
報など、
社内のプ
ロに判断
を仰ぐべ
きでしょ
う。
すっかり
長く、そ
して理屈
っぽさ全
快のエン
トリーに
なってし
まいまし
た。
えーっと、みんなこんな感じでしょうか…
ここまで読んでいただいた方に深く感謝。
次回どう
するかは
皆さんの
反応次第
で考えま
す。
Happy Collaboration!